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课程收获
- 对中层管理者绩效管理理念和思想的宣导和教育，使其理解其重要性和如何与HR配合- 明确绩效管理中中层管理者的角色定位，提升管理者对企业绩效管理文化和理念之认同
- 学习掌握绩效管理的过程管理，包括绩效目标的设定和指标分解、 绩效管控干预的方法、绩效跟踪辅导、绩效反馈的技巧和绩效面谈的方法和工具等
- 教会和掌握绩效考核评估的方法和工具以及如何进行差异化评估，做到公平公正
- 掌握有效的员工赋能和激励的方法，尤其是90、95后新时代员工
目标学员
企业内中高层领导者和各级管理者
课程大纲
第一部分 | 绩效和绩效管理理念和思想
绩效和绩效管理的定义和内涵
标杆企业绩效管理理念
中层管理者的五大任务与绩效管理的关系
意识提升：绩效管理对于中层管理者的意义和重要性
绩效管理中中层管理者的角色、职责和定位，以及如何与HR部门配合
绩效管理的常见误区，面临的风险、问题和挑战
讨论和练习：绩效考核与绩效管理的区别与联系
PDCA之绩效管理体系和整体流程：闭环管理 & 持续改进
绩效管理与企业文化和价值体系中内生联系
标杆案例：某顶级500强公司三生三世之绩效文化宣贯与实施的演变、迭代和发展
第二部分 | 绩效目标设立和分解
“4K绩效目标管理”模型及应用
KSF关键战略要素
什么是KSF，企业战略要素应包括的内容，运用设定KSF
KPI 关键绩效指标
KPI设定的 SMART CAR准则及应用
KO关键任务目标
如何考核不好量化目标的部门的岗位，GS设定法
KC关键胜任能力
关键胜任力的界定、结构形式及如何建立
案例分析：某500强公司胜任力模型
跨部门绩效拉通：用项目制和内部客户的考核理念和方法
文化宣传：凝聚共识、换位思考、互相支持、坦诚沟通、绩效分享之企业价值观
方法：用BSC平衡计分卡左右拉通跨部门绩效，互相承诺，互相考核，责任共担
绩效管控、干预、跟踪和绩效辅导 案例：某顶级500强制定和拉通年度各部门绩效目标实战方法
第三部分 | 公司的薪酬水平设计策略
如何做好定期绩效干预和跟踪
案例故事：“两个小本本”与绩效管理
嗮KPI和进展情况
反馈的定义和原则
练习：行为观察与推断
什么是绩效辅导
建立企业管理者的辅导文化
教练式辅导技术
领导者的授权和管控
练习：如何对下属有效授权
第四部分 | 绩效考核和差异化评估
绩效的本质：差异化区分与员工激励发展
绩效考核与评估的常见误区
绩效考核理念：两手都要抓，两手都要硬
经典案例：某500强公司绩效考核的有弹性的“差异化”分布和人才激励系统
实务表单：绩效考核表和如何应用
案例分析：基于企业价值观考核的落地实战方法
关于360评估法之应用
第五部分 | 薪酬回归分析和散点图制作工具（使用及练习）
绩效面谈的功能、目的和流程
角色扮演：两种不同的绩效面谈和效果
实战模板：绩效面谈的准备清单
结构化的面谈内容
绩效面谈和业绩反馈的方法：
实战工具：辅导反馈的OBIA工具及应用
成功案例分享和讨论
针对不同的员工类型如何进行不同的绩效面谈
实战工具：基于绩效之个人发展计划IDP制定和人才卡片
绩效改进PIP方法和模版应用
第六部分 | 员工激励和绩效提升
管理学主要激励理论和应用
员工激励的原则以及常见的误区
从内因到外因看员工激励的效果
练习和讨论：如何运用非物质激励法
管理者的激励“工具箱“
激励实战中的有效表扬和批评
认可和表扬: STAMPS实操工具和案例分析
实战技巧：“激励性”批评－“汉堡包”原则和BEST方法和练习
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